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10招应对餐具破损每月省出几千块纯利润!

  对餐厅老板和厨师长来说,厨房中的碗盘破损一直是个很棘手的难题,每天破上一两个看不出来,等月底一盘,就该傻眼了。

  而事实上,餐具保管大有“学问”,如果能大幅降低餐具损坏率,不仅会大大减低厨房成本,还能减少厨房与前厅以及厨房内部无谓的“扯皮”和“内耗”。

  月底或刚接手新厨房的时候,由部门负责人和财务部专人进行,彻底清点厨房所有餐具,登记数量和完整度,比如平底盘有多少,完好度100%的为多少,有轻度裂纹的有多少,盘边有缺口的有多少,并按类分别存放,需要报废的就彻底报废,或折价处理给员工,以免日后引起纠纷。

  清点的时候一般还需要接手人跟随,如打荷或清洁员,这样当场就可交接清楚。清点后还需要制作表格,将数据系统整理,并折合价格,公布于众。清点完毕后,与以前记录作对比,并找出缺损,同时前期数据作废。

  “环环相扣、疏而不漏”——为严格杜绝破损的餐具上台面,各个岗位都要达成共识:厨房出品不用破损的餐具→传菜员不传有破损的餐具→服务员发现破损的餐具不上桌→管事组不清洗有破损的餐具,发现破损需上报领班追查原因后,再清洗入柜,不向厨房提供有破损的餐具。

  在哪个环节发现破损的餐具,各级领导追究责任到底,找出原因和责任人,具体由前面及管事的主管负责实施。

  例如多使用金属或合金材制的工具器皿。此类的器皿工具虽然有时成本稍高一点,但是一次投资长久回报,整体成本还是会省下来很多的。

  在月底时参与破损费用分配的就是找不到正主儿的情况下,首先要确定自然破损率。

  之所以确定一个“自然破损率”,是因为只要开餐厅,想一个盘子都不破是不现实的。

  根据餐厅的情况,厨师长将自然破损率定为千分之二,这个数额不是太高,在餐厅老板能够接受的范围之内。假设每个月底财务盘出的破损额是3000元,而这个月的营业额是100万元,那么餐厅老板承担的自然破损额就是2000块,剩下的1000块由前厅、厨房、后勤(清洗组)三个部门按登记的比率分别负担。假设这个月参与分配的破损额不到2000元(即少于千分之二),则全部由餐厅老板承担。

  各部门内部的分配则由各部门经理自行制定。比较常用的方法就是分摊到部门里每个员工身上,在月底做工资时扣除掉。

  每天荷台上班后,根据前一天余下的餐具和炉灶所用的餐具数量,填写当日餐具领用表,到洗涤部领用餐具。所领用的餐具专菜专用,并在营业结束后及时统计出当日营业中各种餐具的使用数和余下数。

  这样,荷台领用的餐具从领用到上菜就不会发生差数的现象。如工作中有破损的情况要记录在案上报厨师长处理。荷台利用餐具使用明细控制了餐具的破损情况。下一步就由传菜部来负责了。

  传菜部不论是电脑划菜还是手工划菜道理都是一样的,手工的要制表。传菜部对所上的菜品都要按要求核对菜品质量及餐具配套情况,并对餐具的破损情况逐一检查。

  一经发现有餐具破损的情况,或者是菜品与餐具不配套的情况,立即退回,并记录在案。如因工作不认真对所用的餐具破损未能及时发现,由传菜部负责。

  一些异形的餐具和高档餐具,比如金银器、彩陶盘、水晶器等,在使用和管理方面可以采用专人专管的方式。

  比如说枫叶形餐具,指定由张某来管理。在使用过程中,张某必须对这种餐具的清洗、“流动”、使用、存放等各个环节进行跟踪管理,一旦这种餐具出现破损,立即就可以找到当事人。

  在软件(制度措施)完善的同时,也需要餐厅在硬件上予以支持,以减少餐具破损。

  其中,洗涤正规化合理化是减少洗涤中餐具破损的第一环节。对于洗涤的硬件给予完善,比如洗碗间应按照洗涤步骤的要求,即一刮、二洗、三清、四消毒的要求合理布局,待洗涤餐具的工作台、分类设备、冲洗、烘干设备等一系列设备对保持餐具的完好无损十分重要。

  另外,在餐具的选择时,除考虑餐具与菜肴的搭配、美观等因素,还应考虑洗涤的便利性,尽量避免选用异型盘,确实必须使用异型盘或玻璃盘的,必须单独洗涤,以减少损耗。

  餐具的清洗方式也会影响到餐具的破损和正常使用,所以我们制定了餐具清洗的标准。

  金银餐具:在清洗的时候绝对不能用钢丝球,金银器餐具不能用水,为了保持其亮度色泽,应该挤上牙膏,然后用抹布用力擦拭干净。或者采用金、银餐具专用清洗液清洗。

  竹制餐具:用抹布擦掉表面的残渣,放入加有餐洗净的热水中清洗,冲洗干净后要放入烘干机内充分烘干,否则容易长毛。

  石锅、石板、铁板等:用抹布擦掉表面的残渣,完全放凉后放入加有餐洗净的热水中清洗,冲洗干净。使用一段时间后,要放入冷的色拉油中浸泡,防止破损。

  每个主管区域破损的餐具不管是客人、员工、主管,都要在30分钟内主动汇报给主管,超过30分钟将被视为隐报,加倍处罚;如在打破现场有其他员工看见(最近的1-2人)也要同时汇报;如不汇报将视为隐瞒不报,发现人也将受到处罚;如发现人及时举报而当事人未报,举报人将得到破损餐具的全额赔偿金。

  2.月底盘存后,除有记录破损外,剩余破损的20%酒店承担,30%主管承担,50%员工承担。

  3.月底盘存时,把所有残缺的餐具做好统计,洗刷工承担20%,传菜生承担30%,酒店承担20%,员工承担30%。

  4.全体员工凡发现有残缺磕碰的餐具,及时主动汇报主管的,将得到餐具全额的回报,可拆补自己打破的餐具。

  5.凡是不按正常工作程序作业,打破餐具的,除按正常赔偿外,外扣30-50元的罚款。

  几乎所有酒店的降损制度都与扣款有关。其实我认为扣款也可以有不同的方式,严扣活用就是一种方法。

  每个员工被扣了款都会有怨气,如果把这些怨气带到工作中,即使因为损坏了餐具而让他得到惩罚,酒店的利益得到一点弥补,但是他在工作中因怨气而产生的破坏力和不良影响则得不偿失。

  所以我不建议用这样的管理方式。因为每个酒店的餐具(工具)都有一个正常的损失率。酒店应该专门拿出一定的资金来承担这个正常损失率。

  下面说说我们酒店的具体做法吧:各部门互相监督、互相负责,餐具实行专菜专用制,专人负责制。饭店VIP客户损坏的餐具,领班签单不用客人赔偿,传菜员因地滑不小心损坏的,这方面每月有100元的补贴,餐具损耗率百分之三左右由酒店承担。

  如果有些厨师确实因为粗心或者不负责任造成了餐具(工具)破损怎么办呢?那样的话我们也会严格地扣他罚款,但是这些罚款先放在后厨的小账本上。如果接下来连续三四个月做到用具零破损,我们会再把这些钱当作奖金赠还给他的。

  只要努力认真,谁都可以追回自己的扣款,大家努力将小心、谨慎、认真、节约逐渐培养成为一种习惯,这部分扣款就变成了成长基金或爱心基金。

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  什么是4D?餐饮酒店4D食品安全现场管理体系又称四个到位现场管理体系(以下简称4D现场管理),它是把企业中所有物品、设备和所有人的行为,全部规范统一,并通过明确标示直观体现的,可以促安全防事故、降成本升利润的一套系统标准,更是达到这种标准的简单、最有效的方法。

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  3、餐饮酒店业现场管理一直以来的不规范导致企业浪费比较严重,酒店的运营成本也随之加大,使餐饮企业的利润一直都处于低迷状态。

  4、餐饮酒店的备货量大,积压的资金流也比较大,造成原材料的变质,损坏、浪费,也使得资金积压,食品原材料的质量不稳定性。

  打造“3.0”低碳餐饮时代; 管理“0”漏洞,成本“0”浪费;产品“0”污染。

  整理到位定义:判断必需与非必需的物品并将必需物品的数量降低到最低程度,将非必需的物品清理掉。必需品以最低安全用量明确标示、摆放整齐;做好清洁。

  整理到位目的:把“空间”腾出来活用并防止误用。整齐、有标示,不用浪费时间寻找东西30秒找到要找的东西;清除工作场所各区域的脏乱,保持环境、物品、仪器、设备处于清洁状态,防止污染的发生。

  责任到位目的:本着谁管谁负责、谁使用谁负责、谁检查谁负责的原则,把工作流程化、把流程形象化和数字化,给于日常工作清晰的指导。

  培训到位定义:连续、反复不断地坚持把前面2D内容及办法,采取多种形式培训新老员工,让员工时刻牢记4D,使之深入人心。

  执行到位定义:在培训到位的基础上,进行通过全员互动,用科学的监督系统将4D现场标准长久保持。

  餐饮酒店4D食品安全现场管理体系,是管理理念上的创新。4D现场管理法看似简单,却蕴含着深刻的现代酒店管理理念和文化的精髓,是一种科学的管理方法和管理学。它是建立在实行全员管理的基础上,让酒店员工人人都从简单的小事做起,从而使管理工作细化到整个酒店角角落落的最实用、最见效、能持久的全新管理方式。员工一旦形成习惯后,便能自觉地执行规范,严守规程,并建立良好的工作秩序、提高效率、节能降耗,进而实现企业更大效益。

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  将长期不用的物品或清除或归仓,将有用的物品按使用量的大小,分高、中、低分别分类存放,经常使用的放在最容易拿到的地方。同时有标签、有存量、“有名有家”,使员工在井然有序的货架上,保证需要的东西在30秒内找到。大大节约了时间成本,提高了工作效率。在设备上标明操作规程和用视觉、颜色管理,维持了透明度,即使该岗位员工离开,临时换他人也能准确操作,管理者和员工都相对轻松了许多。

  通过对所有范围卫生责任划分,从而对包括厨房天花板、出风口、隔油槽、油烟罩等彻底清理,使各处都井井有条,光洁明亮,给客人以信任感。四、改善人际关系每一个岗位、区域都有专人负责,并将负责人的名字和照片贴在相应处,避免了责任不清、互相推诿情况发生。且通过不断鼓励,增加员工荣誉感与上进心,即使主管与经理不在,员工也知道该怎样做和自己要负的责任,坚持每天下班前五分钟4D现场管理 。五、提高员工素质

  员工通过反复执行正确地操作,而彻底形成良好的行为规范,养成讲程序、爱清洁、负责任的习惯,在不知不觉中将好的习惯带到家中、生活中,变得更加文明。六、强调全员参与

  以前认为,质量是有关部门的事,最多是业务部门的事。而现在强调质量和全体员工有关,不分前台、后台,必须人人参与,大家都自觉行动起来


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